Finanzen

Affirmative Reaction

Diese Geschichte erscheint in der April 1997 Ausgabe von . Abonnieren »

Wir alle wissen, dass der Schlüssel zum Gewinnen eines neuen Kunden die Kommunikation ist ... richtig? Herkömmliche Weisheit sagt, dass Sie die Fakten über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung präsentieren, zeigen, wie es die Bedürfnisse Ihres Interessenten erfüllt, und dann nach der Bestellung fragen.

Der Gründer einer Mailbox-Firma in Boston, Milo O'Connell, hat das versucht. Sein Mandant, ein Manager bei einem Rüstungsunternehmen, seufzte: "Milo, du hast ein ausgezeichnetes Nachrichtensystem. Leider habe ich kein Budget dafür."

"Aber ... aber ..." Milo versuchte mehrere Gegenargumente. Nichts hat geklappt. Milo ging benommen hinaus. Wo ist er falsch gelaufen?

Es ist nicht genug zu wissen, was Sie wollen. Während Milo wusste, dass er einen Verkauf machen wollte, vernachlässigte er es, zu überlegen, welche spezifische Aktion er für seine Aussicht haben wollte. Was sollte sie konkret tun, um das Geld für den Kauf des Messaging-Systems zu bekommen?

Milo hat mehrere Optionen entwickelt. Es war kurz vor dem Ende des Geschäftsjahres seines Unternehmens. Könnte der Manager eine Erhöhung des Budgets für das nächste Jahr vorschlagen, um ein Nachrichtensystem abzudecken? Wenn nicht, hatte Milo einen Rückfallplan: Da sie sein Produkt mochte, konnte sie ihn an zwei andere Manager verweisen, die vielleicht auch interessiert waren? Wenn mehrere Manager ihre Budgets zusammenlegten, konnten sie sich vielleicht den Kauf leisten.

Nachdem Milo gewusst hatte, dass er seine Aussicht auf eine Erhöhung des Budgets für das nächste Jahr haben wollte, tat sie es. Der Vizepräsident genehmigte es, und Milo bekam den Verkauf.

Die Moral? Um zu bekommen, was du willst, erstelle den nächsten Zug der anderen Person.

Was sollten sie konkret tun? Manchmal glauben Sie, dass Sie herausgefunden haben, was die andere Person für Sie tun soll, aber in Wirklichkeit haben Sie nicht, weil die Aktion, die Sie von ihnen erwarten, viel zu vage ist.

Wir waren alle bei Meetings, bei denen jeder auftaucht, ohne eine klare Vorstellung davon zu haben, was er tun soll. Sie wollen, dass die andere Person "etwas Konstruktives tut" oder "ein Angebot macht".

"Ein Angebot machen"? Was bedeutet das? Wenn die Person irgendein Angebot macht, werden Sie zufrieden sein?

Spezifisch werden. Was genau müsste die Person tun, um zu erkennen, dass es Fortschritte gibt? Sobald Sie Ihr Ziel kristallisieren, können Sie strategisch darüber nachdenken, wie Sie sich ihnen nähern.

Fallen Sie nicht dem "Selbstsüchtigkeitssyndrom" zum Opfer. Der Vorteil, den nächsten Zug der anderen Person zu erschaffen, ist klar. Doch einige von uns vermeiden es instinktiv, dies zu tun. Warum? Ein Klient von mir, ein Anwalt, erklärte: "Ich werde tun, was meine Seite will. Ich werde mir keine Sorgen um den anderen machen!"

Es ist ein Gesetz der menschlichen Natur: Wenn wir uns verzehren ein Problem, wir werden egozentrisch. Wir konzentrieren uns ganz auf uns selbst und darauf, was wir tun werden. Einen Zug für die andere Person zu entwerfen, ist die am weitesten entfernte Sache.

Aber wenn du versuchst, jemanden zu beeinflussen, ist dein Ziel nicht, deinen Gefühlen zu frönen. Es geht darum, Ergebnisse zu erzielen. Jede Haltung, distanziert oder warm, ist nur dann nützlich, wenn es Ihnen hilft, Ihr Ziel zu erreichen.

Anstatt sich zu fragen "Was soll ich tun?" frage "Was möchte ich der anderen Person tun?" Der nächste Zug, den Sie ausführen sollten, hängt von der nächsten Bewegung ab, die Sie machen möchten.

Machen Sie sich bewusst, was die andere Person will und kann. Unsere Versuche, Menschen zu beeinflussen, scheitern oft, weil wir sie bitten, etwas zu tun, zu dem sie nicht bereit oder in der Lage sind. Das Erkennen der Grenze der anderen Person ist entscheidend für die Entwicklung eines realistischen Zuges, den sie machen können.

Aber es gibt ein Problem mit der Art und Weise, wie wir gelernt haben, die Grenzen von jemandem einzuschätzen. Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was die andere Person gerade tun kann und was sie letztendlich tun könnte. Konzentrieren Sie sich auf ihre unmittelbare Grenze, nicht auf ihr "Endergebnis".

Viele Geschäftsbücher würden vorschlagen, dass Milo Sally zu ihrem Endergebnis bringt - das könnte sie am meisten für ihn tun. Es ist viel nützlicher, sich auf ihr unmittelbares Limit zu konzentrieren - das ist es, was sie jetzt will und kann. Letztendlich könnte sie eine Anforderung von 50 000 US-Dollar unterschreiben. Aber jetzt? Vielleicht ist das Beste, was sie tun wird, mit ein paar anderen Managern zu reden, um zu sehen, ob sie die Kosten teilen wollen.

Wenn Sie jetzt zu viel verlangen, kann die Person bellen. Setzen Sie Ihr Ziel auf das unmittelbare Limit, nicht auf das Endergebnis.

Entdecke das unmittelbare Limit. Sie können hierfür drei Verfahren verwenden:

1. Untersuche ihre Wahrnehmung. Wie viel glauben sie, dass sie zu diesem Zeitpunkt für Sie tun sollten?

2. Test durch Drücken. Machen Sie einen Vorschlag oder nehmen Sie Stellung und sehen Sie, ob sie sich bewegen. Wenn sie absolut ablehnen, haben Sie ihr unmittelbares Limit erreicht.

3. Überwachen Sie Konversationshinweise. Dies sind Signale, die Leute senden, um anzuzeigen, was sie für Sie tun wollen und wann Sie ihr unmittelbares Limit erreichen. Viele Konversationshinweise sind indirekt. Nehmen wir zum Beispiel den Fall von Linda, die kürzlich ihren Verlag nach Chicago verlegt hat. Die Umzugsunternehmen hatten ihre Büromöbel beschädigt, und sie feilschte mit der Versicherungsgesellschaft darüber, wie viel es für die Reparatur eines Schreibtisches bezahlen sollte.

Die Repräsentanten sagten laut: "Selbst wenn ich Ihnen mit dem Schreibtisch zustimmen würde, müssten wir uns noch auf die Entschädigung für die alten Stühle einigen, die zerkratzt wurden."

Zum Glück erkannte Linda diese Konversation Stichwort. Die Schadensrepräsentantin deutete an, er könnte sich auf den Schreibtisch fallen lassen - wenn sie einen Kompromiss auf den Stühlen akzeptierte. "Nun", antwortete Linda, "könnten wir vielleicht etwas auf den Stühlen herausfinden." Verschiebungen in der Einstellung werden oft von Konversationssignalen begleitet, also gewöhnen Sie sich an, nach ihnen zu sehen. Seien Sie realistisch, nicht optimistisch.

Um sicherzustellen, dass der von Ihnen erstellte Zug realistisch ist, müssen Sie das unmittelbare Limit der Person ermitteln. In Seminaren demonstriere ich das, indem ich sage: "Wähle den entferntesten Platz in dem Raum, den du in meinem nächsten Schritt gerne gehen würdest."Zwangsläufig wählt jemand eine Stelle 30 Fuß durch den Raum. Ich sage:" Jetzt ist hier das Problem. Ich kann in meinem nächsten Schritt nicht durch den Raum gehen. Sehen Sie mein unmittelbares Limit? "

Ich strecke mein Bein aus, damit jeder sehen kann: Ich kann höchstens 3 Fuß in meinem nächsten Zug gehen. Was ist, wenn Sie wollen, dass sie einen großen Zug machen? ...

Brechen Sie das Problem auseinander.

Wenn Sie ein Problem in überschaubare Bewegungen für die andere Person unterteilen, kann ein unmögliches Ziel realistisch werden.

Betrachten Sie Sandra Blumenthal, deren Silicon Valley-Firma mit einem Problem konfrontiert war Als Sandra versuchte, Frieden zu schaffen, indem sie vorschlug, dass sich die Manager zu einem Teamwork-Seminar treffen, schimpften sich alle und gaben dem anderen die Schuld.

"Ich habe es bemerkt Zu einem Seminar zu gehen war zu groß ", sagt Sandra." Also habe ich einen kleineren Schritt für sie gemacht. "Sie traf sich privat mit jedem Manager und fragte nach seinen Beschwerden über den anderen.

Als nächstes erschuf Sandra eine gemeinsame Liste von Problemen und lud die beiden Manager ein, sich mit ihr zu treffen, um sie zu verfeinern, und sie waren beide bestrebt, das zu tun, da jeder die andere Person wechseln wollte e. Sie haben alles auf der gemeinsamen Liste vereinbart, die aufgelöst werden muss.

Dann hat Sandra einen Zeitplan für die Bearbeitung der Probleme aufgestellt. Innerhalb von zwei Monaten hatten sich die Manager über alles geeinigt. "Sie wollten nicht, dass ich einen Workshop über sie erzwinge", kommentiert Sandra, "aber sie wollten, dass der andere Manager ihre Bedenken anspricht und sich ändert."

Es ist in einem Streit versucht zu versuchen, eine brillante Antwort zu finden, die das ganze Problem auf einmal löst. Das ist, als würde man zu einem Fremden gehen und sagen: "Heirate mich." Bevor Sie diesen Punkt erreichen, sind kleinere Schritte erforderlich. Persuasion ist wie Balz. Du musst die Person Schritt für Schritt führen.

Was ist, wenn Sie keine Zeit haben, Schritt für Schritt zu gehen? Überraschung: Schritt für Schritt ist der schnellste Weg, um zu bekommen, was Sie wollen. Der langsamste Weg ist, zu viel auf einmal zu machen. Dann wird die andere Person defensiv und weigert sich zu rühren. Aber wenn jede Bewegung, die du ihnen einlädst, einfach ist, wirst du schnell Fortschritte machen.

Planen Sie nicht alle Ihre Schritte auf einmal.

Selbst wenn Sie genau wissen, wo Sie die andere Person führen möchten, ist es am besten, nicht jeden einzelnen Schritt zu entwickeln. Gerade in schwierigen Situationen müssen Sie sich auf das unmittelbare Limit der Person einstellen und entscheiden, was zu tun ist. Ihr größtes Kapital ist Reaktionsfähigkeit, nicht Starrheit. Sie müssen auf die sich entwickelnde Situation reagieren.

Aus dem Buch / Hörbuch Beim Reden macht es schlimmer! Auflösen von Problemen, wenn die Kommunikation scheitert (Whitehall & Nolton), (c) 1997 von Dr. David Stiebel. Verteilt von Andrews und McMeel, (800) 826-4216. Mit Erlaubnis nachgedruckt. Dr. David Stiebel ist Verhandlungsexperte an der University of California in Berkeley und Berater von CEOs und Regierungsvertretern.