Finanzen

Bekommen Management Hilfe von der nächsten Generation

Diese Geschichte erscheint in der Juni 1999 Ausgabe von . Subscribe »

Wer glaubt, dass ein 60-Jähriger kein erfolgreiches Familienunternehmen führen kann, ist in den letzten 30 Jahren schwer in Mitleidenschaft gezogen worden. Rupert Murdoch, Herausgeber von Veröffentlichungen, Howard Rubenstein, PR-Guru, und Lillian Vernon, Direktmailing-Spezialist, sind nur einige wenige, die jede altersbedrohte Theorie widerlegen, die mit Familienunternehmen in Verbindung gebracht wird.

Aber mit wenigen Ausnahmen, im Alter von 60 oder 70, die meisten Menschen verlangsamen, sagt Colette Lombard Hoover, ein Familienunternehmen Berater mit Accounting und Beratungsunternehmen Crowe Chizek und Co. LLP in Oak Brook, Illinois. "Sie sind nicht begeistert von der Notwendigkeit, ein Geschäft neu zu erstellen, das sie seit Jahrzehnten erfolgreich führen [um mit der Zeit Schritt zu halten], obwohl es möglicherweise regeneriert werden muss", erklärt sie macht weiter Geld, sie sehen keinen Grund, die Energie aufzubrauchen. "

Und das ist nur die Hälfte. Wenn Wachstum ein finanzielles Risiko bedeutet, ist es für ältere s noch beängstigender, sagt Tom Hubler, Berater für Familienunternehmen in Minneapolis.

Hier kommen die Nachfolger ins Spiel. Überall im Alter von 30 bis 50 Jahren sind die Nachfolger in der Regel bereit, das Familienunternehmen zu prägen. Dies ist die beste Zeit für sie, um die Führung zu übernehmen, sagt Lombard Hoover, insbesondere, wenn sie bis zu diesem Punkt investiert haben, um etwas über das Geschäft und die Branche ihrer Familie zu erfahren.

Loslassen

Was können Nachfolger tun, was die ältere Generation nicht kann - oder nicht?

  • Nachfolger können möglicherweise aufkommende Trends klarer erkennen. Dies gilt insbesondere für diejenigen, die auf Führung ausgerichtet wurden und Führungsrollen in der Firma innehatten. Sie betrachten die Zukunft oft mit einem neuen Blickwinkel und einer breiteren Perspektive als die ältere Generation, sagt Edwin Hoover, Colettes Ehemann, der auch ein Familienunternehmensberater mit Crowe Chizek ist. Wenn Sie diese Einsicht mit der Energie bündeln, die Sie benötigen, um Veränderungen vorzunehmen, haben Sie Führungskräfte in einer starken Position, um das Geschäft auszubauen.

Genau das passierte, als die beiden ältesten Fox-Kinder, Greg, 33, und Peter, 30, informell von ihrem Vater, Geoff, die Zügel (oder vielleicht in diesem Fall den Lenker) von Fox Racing Inc. bekommen haben. Vor fünf Jahren. Die Firma Geoff aus Morgan Hill, Kalifornien, begann im Jahr 1974 mit der Herstellung von Stoßdämpfern für Motorräder und Bekleidung für Motorradfahrer. Aber unter den jungen Fox-Brüdern, die im Geschäft aufgewachsen sind, hat das Unternehmen seine Produktlinien um Mountainbike-Bekleidung und Sweatshirts, T-Shirts und Socken erweitert.

"Mein Bruder und ich bringen die Leidenschaft für das Produkt an den Tisch, und wir sind bereit, viel mehr Risiken einzugehen als mein Vater", sagt Peter, Vice President Marketing und Design des Unternehmens."Es hilft, dass wir dem Alter unserer Kunden, die zwischen 15 und 30 Jahre alt sind, näher sind. Wir wissen, was sie wollen."

  • Sie sind nicht gefesselt von einem "es hat vorher nicht funktioniert, also hat es gewonnen" t arbeiten jetzt "Mentalität. Janice Gumpert deMooy (40) und ihr Bruder Paul (43) standen vor zwei Jahren vor einer gewaltigen Herausforderung, als sie versuchten, die Kontrolle über Frank Gumpert Printing in Gaithersburg, Maryland, zurückzugewinnen. Die beiden hatten ihre eigenen Karrieren außerhalb des Familienunternehmens verfolgt - sie in Personalangelegenheiten und er beim Justizministerium -, also stammten ihre ersten Veränderungen im Unternehmen eher aus dem gesunden Menschenverstand als aus einem tiefgreifenden Verständnis der Druckindustrie. Aber die Änderungen mussten gemacht werden.

"Als wir beispielsweise die Politik des Cross-Trainings einführten, waren die Mitarbeiter erstaunt", sagt Gumpert DeMooy. "Das können wir nicht", sagten viele von ihnen. Ich musste sagen: "Wer sind wir? Wir sind es jetzt. Wir können es schaffen. "Nachdem sie diese Einstellung überwunden hatten, begannen sie, die Veränderungen zu schätzen. Es war für alle befähigend."

  • Sie können geschäftliche Entscheidungen im Zusammenhang mit Loyalität treffen - aber nicht davon erdrosselt .

Viele Menschen, die dem Gründer oder der älteren Generation dabei geholfen haben, das Unternehmen zu vergrößern, sind vielleicht noch da, wenn der Nachfolger die Führung übernimmt - oder vielleicht Schlüsselpositionen im Unternehmen besetzt. Manchmal gehen diese Leute, wenn das ältere Familienmitglied in Rente geht, weil es ihnen zu schwierig ist, die Loyalität zu wechseln. Zu anderen Zeiten werden sie sanft mit dem Angebot eines verlockenden Abfindungspakets gedrängt. Während die Nachfolger einige dieser Mitarbeiter behalten möchten, weil sie gute Mitarbeiter und enge Freunde der Familie sind, müssen sie oft die schwierige Entscheidung treffen, einige der älteren Mitarbeiter zum Wohle des Unternehmens gehen zu lassen.


Patricia Schiff Estess schreibt Familiengeschichten und ist der Autor zweier Bücher: Verwalten von alternativen Arbeitsvereinbarungen (Crisp Publishing) und Money Advice für Ihre erfolgreiche Wiederheirat (Betterway Press).

Änderungen klug vornehmen

Aber Veränderungen sind in einem Familienunternehmen schwierig, weil Mitarbeiter, die an die vorherige Generation gebunden sind (verbunden oder nicht), sich dem Wandel widersetzen. Es ist beinahe ein Affront für die Familie, die Richtung, den Prozess oder das Personal zu ändern, die für den älteren Verwandten des neuen Führers so gut funktionierten. Um den Nachfolgern die Durchführung von Veränderungen zu erleichtern, die die ältere Generation nicht durchführen konnte oder wollte, hatten die Berater des Familienunternehmens, mit denen wir sprachen, folgende Vorschläge:

  • Gehen Sie langsam. Die Veränderungen, die das Geschäft professionalisieren (wie Delegation von Verantwortung, Teamarbeit, Durchführung von Leistungsüberprüfungen und Einführung verschiedener Vergütungspläne), werden auf den Widerstand der Oldtimer stoßen, die an eine Art gutartiger Diktatur gewöhnt waren. Ziel ist es, die Stärken der Unternehmenskultur, wie Mitarbeiterbindung, beizubehalten und notwendige Veränderungen umzusetzen.
  • Arbeite mit Geschwistern und Familienmitgliedern in deiner eigenen Generation. "Wenn die Geschwister keine gemeinsame Vision davon entwickeln können, was das Geschäft für sie bedeutet, werden Konflikte schnell ausbrechen und notwendige Veränderungen werden sabotiert", sagt Lombard Hoover.

Ed Hoover fügt hinzu: "Sie müssen auch ihre Beziehung zu Geschäftspartnern und nicht nur zu Verwandten neu definieren und entscheiden, wer die Kontrolle über was hat und wer Entscheidungen trifft. Familienregeln funktionieren hier nicht, weil in einer Familie , Menschen arbeiten unter der Annahme der Gleichheit. In einer geschäftlichen Umgebung ist das ganz anders. "

  • Nutzen Sie die Erfahrung Ihres Vorstands oder Ihrer Berater. Nachfolger werden nicht in der Dynamik des Wandels erlebt, sondern können einzelne Mitglieder ihrer Vorstände sein. Suchen Sie Rat und Feedback, um die Änderungen für das Unternehmen, seine Kunden, Mitarbeiter und die ältere Generation schmackhafter und einfacher zu machen.

Kontaktquellen

Crowe Chizek und Co. LLP, (630) 575-4233, Choover @ Crowechizek. com

Fox Racing Inc., 18400 Sutter Blvd. , Morgan Hill, CA 95037, (888) FOX-RACE

Hubler Familienunternehmensberater, (612) 375-0640, hubler @ mm. com